проекты могут быть следующие. 1. Исследования и разработки. 2. Организация производства. 3. Информационные и коммуникационные технологии. 4. Маркетинговые и логистические технологии. 5. Финансовые инструменты и методы финансирования. 6. Технологии продаж и сервиса. 7. Технологии набора, подготовки и обучения кадров 8. Методы и системы управления, организационные структуры, слияния и поглощения.
Поэтому трудно иметь в каком-либо отделе группу специалистов высокого класса. Их можно собрать только временно в рамках какого-либо проекта. Сложные проблемы развития решаются в проектах, и ресурсы собираются и координируются в рамках этих проектов. Бизнес-план проекта. Бизнес-план проекта предназначен для обоснования заявки и на инвестиции, необходимые для выполнения проекта. Включает разделы. 1. Резюме. 2 Бизнес-идея (инновационный замысел), описание инновационного продукта, сбор и анализ информации о продукции и услугах. 3. Описание рынка сбыта. 4. Характеристика предприятия и отрасли. 5. Определение потребности в ресурсах и способов обеспечения. 6. Расчет потребного капитала и источников финансирования, краткая информация о финансовом плане. 7. Направленность и масштаб проекта, расчет эффективности проекта. 8. Организационная структура, обеспечивающая успешный ход выполнения проекта. 9. Риски и гарантии. 10. Приложения. представление бизнес-идеи;
• описание продукции – объекта инвестирования;
• описание компании и ее системы управления;
• описание бизнес-среды;
• план маркетинга;
• план исследований, разработок и производства;
• организационный план;
• технико-экономическое обоснование;
• финансовый план;
• юридический план;
• риски и страхование;
• резюме. Методы финансирования инновационных проектов – такие способы финансирования, которые отражают использование специфических источников финансирования в увязке с хозяйственной ситуацией фирмы, планами ее текущей деятельности и развития. Методы финансирования делятся на прямые и косвенные. Прямые: 1. Банковский кредит. 2. Инновационный кредит. 3. Эмиссия ценных бцмаг. 4. Создание венчура. 5. Самофинансирование. 6. Пакетирование проектов. 7. Аренда или лизинг свободных активов. 8. Заклад имущества. 9. Доходы от продажи ноу-хау. 10. Форфейтинг. 11. Факторинг. Косвенные: 12. Покупка в рассрочку или получение в лизинг (аренду) необходимого для выполнения проекта оборудования. 13. Приобретение (на используемую в проекте технологию) лицензия с оплатой последней в форме роялти (процента от продаж конечного продукта, особенно по данной лицензии). 14. Размещение ценных бумаг с оплатой в форме поставок или получение в лизинг необходимых ресурсов. 15. Привлечение потребных трудовых ресурсов и вкладов «под проект» в виде знаний, навыков и ноу-хау. (Управление инновационными проектами. Под ред. В.Л. Попова, 2007, с. 205). А. Целевой результат.
1. Блок продукта проекта: Продукт стратегического проекта выступает как результат проектной деятельности.
Б. Ресурсная часть проекта. Она выступает в виде материальных и человеческих ресурсов, инвестиций и проектных команд. Блоки следующие.
2. Ресурсы.
3. Инвестиции и бюджет.
4. Проектная команда, информационные технологии, САПР и знания.
В. Среда и управление.
5. Организационный механизм.
6. Управление и изменения.
7. Бизнес-среда.
Г. Целевое управление и управляемые целевые параметры.
8. План и время.
9. Качество проекта и продукта.
10. Стоимость проекта и продукта.
2.2. Бизнес-система проекта 2.8. Бизнес-план проекта
Бизнес-план включает основные сведения о проекте с тем, чтобы снять все опасения инвестора о его неосуществимости. Объем бизнес-плана обычно лежит в пределах 30-70 страниц, включая иллюстративные рисунки и таблицы. Он состоит из четырех частей: 1) представление проекта; 2) ситуация и планы; 3) обоснование; 4) предупредительные меры.
К первой группе вопросов, которые должны быть рассмотрены в бизнес-плане, это бизнес-идея, продукция и компания.
1. Бизнес-идея (инновационный замысел). Выделяем два вида идей: 1) идея продукта (услуги), 2) бизнес-идея. Их авторами, как правило, являются совершенно разные люди. Отправной точкой развития фирмы служит идея новой технологии, продукта, услуги. К ней фирма может прийти самостоятельно в результате творческого поиска, идею можно позаимствовать. Для инвестора главное, чтобы убедиться, что и идея продукта и бизнес-идея перспективны, и проект может быть успешным.
Трудности возникают с формулировкой бизнес-идей. Источником бизнес-идей могут стать собственные научные исследования и разработки, запросы потребителей и их потребности, продукция конкурентов, мнения сотрудников, публикации. Здесь можно воспользоваться моделью М. Портера о стратегическом позиционировании бизнеса. Бизнес-идея должна быть ясно изложена.
2. Описание продукции (объекта финансирования). Приводятся следующие сведения: потребности, удовлетворяемые инновационным продуктом; показатели качества; экономические показатели, дизайн (в случае необходимости); сравнение с аналогами и конкурирующими продуктами; показатели экспорта и его возможности; основные направления совершенствования продукции; возможные ключевые факторы успеха.
Основное назначение товара – удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому в бизнес-плане отражаются: область применения продукта; перечень функциональных особенностей; факторы привлекательности. К ним относятся: ценность, возможность приобретения, цена, функциональное качество, экология, имидж и марка, надежность и срок службы. Особое требование к новизне товара: есть ли аналоги на рынке, конкурентные преимущества, рыночная новизна, новая сфера применения.
Следует показать конкретную модель жизненного цикла нового товара по всем пяти стадиям. Поскольку жизненный цикл обычно следует аналогу и традиционен, прогноз продаж обладает достоверностью и убеждает инвестора. На стадии зарождения рынка, когда товар поступает в продажу, очень важна реакция ранних потребителей. На стадии ускоренного роста рынка появляются первые конкуренты, важна их реакция и стратегия. На стадии замедленного роста происходят основные рыночные события: сбытовая сеть стабилизируется, запасы готовой продукции увеличиваются и конкуренция обостряется, конкуренты уходят в ниши, образуя новые сегменты рынка, и следует дать их сценарий. На стадии зрелости и насыщения следует предусмотреть мероприятия по удовлетворению возникающего спроса на функциональное качество, надежность, дизайн, сервис, удобства, желание потребителей снижения цены (сокращения издержек за счет новой ресурсосберегающей технологии). На стадии спада объема продаж или раньше необходимо потребителям предложить новый товар.
3. Описание компании и системы управления. В разделе отражаются главные события, повлиявшие на появление идей предлагаемого инновационного бизнеса, а также главные проблемы, стоящие перед компанией в настоящее время. Инвестора интересует история бизнеса компании, из которой можно было бы увидеть, насколько новый проект стоит корнями в этом бизнесе. Поскольку в бизнес-плане отражаются только важные фрагменты, то многое опускается, и инвестор мог бы сам из истории бизнеса компании составить мнение о прохождении настоящего проекта. Оценивается фактическое положение компании на данном отраслевом рынке, указываются направления развития компании.
Рассматриваются основные факторы, влияющие на деятельность компании. Формулируется миссия компании и ее цели, а также стратегия бизнеса.
Указываются основные проблемы, стоящие перед компанией, в стенах которой будет реализовываться проект. Показывается, как система управления будет решать эти проблемы, а также способность системы управления и команды решать эти проблемы. Менеджмент – одна из главных гарантий решения задач проекта.
Из этого раздела инвестор должен увидеть, что параметры компании и ее развитие могут в определенной степени гарантировать успешную реализацию проекта.
4. Бизнес-среда компании, рынки и конкуренты. Внешняя среда компании, представляющая собой ее дальнее окружение, хорошо описывается в СТЭП-анализе. Следует выделить обстоятельства, которые могут создать проблемы для осуществления инновационного проекта: налоги, тарифы, пошлины, законы, ограничения, стратегический климат. Если такие проблемы возможны, то какие предусматриваются меры по их решению. Для характеристики ближнего окружения воспользуйтесь ССВУ/SWOT-анализом. Выделите ключевые факторы успеха и кризисные ситуации.
Поставщики. Выделите особо рисковые материалы и комплектующие, определите их поставщиков. Решите вопрос, какие из поставщиков могут создавать проблемы, и как вы собираетесь их решать?
Рынки и потребители. Рынки, на которых реализуется инновационный продукт, требуют тщательного анализа. Необходимо ответить на небольшой но принципиальный ряд вопросов. Какова емкость вашего рынка? Какую долю рынка вы собираетесь захватить, и какова динамика? Каковы тенденции рынка, относящиеся к вашей продукции? Какие имеются данные о возможном спросе именно на вашу продукцию? Какие данные подтверждают вашу оценку рынка? Сколько ваша компания может продать товаров по стадиям жизненного цикла? Кто ваши потребители, и какие их потребности собираетесь удовлетворять? Каков ваш сегмент рынка и какова ваша целевая аудитория?
Конкуренты. Кто ваши ближайшие отраслевые конкуренты? Для анализа воспользуйтесь картами стратегических групп, варьируя параметры, определяющие стратегическое пространство конкуренции. Каковы движущие конкурентные силы? Каковы конкурентные стратегии? Какова конкурентная среда вашего регионального рынка (воспользуйтесь кластерным анализом и ромбом конкурентных преимуществ по М. Портеру).
5. План маркетинга. Ключевой вопрос раздела: каков комплекс маркетинга и как он приведет к успеху? Предприниматель должен подготовить такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он обязан представить не просто концепцию, как «продать» бизнес как привлекательную возможность для инвестора, как кредитный риск с заманчивыми перспективами. Должна быть определена стратегическая позиция нового товара на рынке (используются матрицы Бостонской консалтинговой группы, «Дженерал Электрик – Маккинзи», Ламбена («Издержки-Цены»). Раздел должен содержать: 1) цели и стратегии маркетинга; 2) ценообразование; 3) схему распространения товара и логистику; 3) методы стимулирования продаж (промоакции); 4) формирование общественного мнения о фирме и товаре, рекламную кампанию; 5) организацию послепродажного сервиса. Этот раздел – один из важнейших, но на него можно отвести лишь несколько страниц, поэтому должны быть отражены самые принципиальные вопросы, которые могут убедить инвестора в минимальном кредитном риске.
6. План исследований, разработок и производства. Для инновационных проектов этот раздел состоит из трех частей: план НИР, план ОКР и план производства. В каждой части надо остановиться только на тех трудностях, которые характерны для данного проекта.
План НИР. Если в основе проекта лежит только идея, то для ее развития необходимы исследовательские работы. Указать какие исследования, какие макеты создать, какие эксперименты провести, какие отчеты составить. Какая работа самая сложная и трудная и как фирма к ней готова. Как будут решаться проблемы?
План ОКР. Предстоит разработка конструкторской документации в конструкторском бюро (КБ), изготовление опытных образцов (опытное производство), испытания (экспериментальный цех и полигон). Нельзя здесь экономить, иначе потом все недоработки придется устранять в серийном производстве. Для этого организуется конкурсная разработка с несколькими участниками, и отбираются лучшие варианты. Какие работы выполняются в самой фирме, что отдается на аутсорсинг? Есть ли проблемы?
План производства. Готова ли технология серийного (массового) производства? Какие технологические переделы и операции потребуются? Что не вызывает проблем, а что вызывает? Кто будет выполнять, фирма или другой исполнитель. Готовы ли мощности и кадры? Вызовет ли это осложнения? Что будет предпринято в случае сбоев? Внимание инвестора обращать только на проблемные участки. Больше пессимизма и предложений по выходу из ситуаций.
7. Организационный план. Раздел касается того, насколько организационный механизм фирмы готов к выполнению проекта. Он включает вопросы технологии деловых процессов, организационной структуры, подготовки кадров, информационно-коммуникационной системы, корпоративной культуры.
Технология бизнес-процессов проекта. Насколько четко будут организованы работы по проекту, насколько четко будет налажен процесс планирования, контроля и координации? Это полностью определяется моделированием процесса в виде графиков Гантта, оперограмм и сетевых графов, а также возможностями системы управления. Технология дает нам четкий состав бизнес-операций и работ. Качество сетевого моделирования может служить индикатором организованности проектных работ, и сведения об этом необходимы инвестору. Сетевая модель позволяет интенсифицировать проектный процесс и приблизить сроки завершения, что позволяет сократить затраты.
Организационная структура и проектная команда. Состав работ должен стать функциями исполнителей, что осуществляется организационной структурой. Структура проектной команды, ее связь со структурой фирмы позволяет распределить функции по структурным звеньям и членам команды, установить связи и отношения (распределение прав, полномочий и ответственности).
План подготовки кадров. Руководство фирмы и инвесторов интересует обеспеченность проекта человеческими ресурсами. Большой объем совершенно новых знаний, необходимых для решения проектных задач требовал серьезных знаний и отбор членов команды должен быть очень серьезным. Кроме этого, необходимо обеспечить передачу знаний и обучение. При решении задач создавались новые знания. Стоит задача, как их распространять. План подготовки кадров должен включать, отбор кадров и обучение.
Информационно-коммуникационная система. Передача знаний связана с распространением информации и информационными технологиями. Общение при решении проектных задач требует коммуникаций. Коммуникации и информация требует определенной автономии для членов команды. Отсюда требования к плоским структурам и распределению полномочий.
Корпоративная и командная культура. Как корпоративная и командная культура может повлиять на ход выполнения проекта? Культура, по мнению Ф. Котлера, определяющий фактор потребностей и поведения индивида, усваивающего определенный набор ценностей, стереотипы восприятия и поведения. В инновационных компаниях особенно ценится стремление к инновационной активности, достижение цели. Ценится работоспособность, творческий подход и практичность, успех. На уровне компании все это на определенный отрезок времени концентрируется в миссии и реализуется в целях и стратегиях. На уровне команды главное – это правильная постановка целей и задач. Члены устоявшейся проектной команды имеют разные ценности и интересы, но они объединены одной целью, работают сообща и сплоченно. Их также объединяет профессионализм и стремление к новым знаниям. Чтобы решать проектные задачи они не жалеют усилий на аккумулирование знаний, передачу знаний и обучение. Инвестор, узнав о такой командной культуре, почувствует уверенность в том, что шансы на успех у этой команды и этого проекта высоки. Задача этой части бизнес-плана – донести в кратких словах сведения о наличии такой культуры.
8. Технико-экономическое обоснование проекта. Инвестиционный проект требует обоснования технической и экономической целесообразности, объемов и сроков осуществления инвестиций.
Техническое обоснование состоит в выявлении конкурентных преимуществ инновационного продукта в сравнении с конкурентными продуктами, в перспективности этих преимуществ, в возможности развития продукта. Должно быть показано, что функциональное качество существенно выше, что возможно наращивание преимуществ, что потребители будут удовлетворены.
Экономическое обоснование состоит, главным образом, в оценке коммерческой эффективности участия в проекте. Среди показателей эффективности выделяются статистические, не учитывающие влияние фактора времени на денежный поток, и динамические, основанные на дисконтировании денежных потоков. На особом месте показатель внутренняя норма доходности (называемый еще как внутренняя норма рентабельности или внутренняя норма дисконта, Internal Rate of Return, IRR).
Внутренняя норма доходности – ВНД, или внутренняя норма рентабельности - ВНР (Internal Rate of Return – IRR). Логика критерия IRR: он показывает максимальный уровень затрат, который может быть ассоциирован с данным проектом, т.е. если цена капитала (Кинв), привлекаемого для финансирования проекта, больше IRR, то проект может быть выполнен только в убыток, следовательно, его нужно отвергнуть. Таким образом, условие эффективности: Кинв < IRR – прибыль, Кинв > IRR - убыток.
9. Финансовый план. Ключевые вопросы раздела: какова потребность в инвестициях, источники их покрытия и обеспечение финансовой устойчивости предприятия. Раздел может содержать краткие сведения о следующем: финансовая отчетность предприятия; анализ финансово-экономического состояния предприятия; подготовка плановых документов; прогноз запаса финансовой прочности проекта.
10. Юридический план. Главное для инновационного проекта – это показать какую правовую защиту имеет интеллектуальная собственность предприятия, особенно та ее часть, которая относится к инвестируемому проекту.
11. Риски и страхование. Ключевой вопрос раздела: каковы факторы неопределенности в вашем бизнесе, основанном на проекте? Основные вопросы, на которые понадобится дать ответ. Какие виды рисков вы считаете реальными для проекта? Какие предлагаются организационные меры по их профилактике и нейтрализации? Какой уровень риска можно расценивать как приемлемый? Какая предусматривается система коммерческого страхования?
Наиболее распространенными рисками в таких перечнях выступают.
Риск выбора идеи для инновационного бизнес-проекта (это риск для самого предеприятия). Риск выбора потребителя, поставщика и субподрядчика. Ошибочная стратегия проникновения на рынок. Ошибочная стратегия маркетинговой логистики продвижения инновацион-ного продукта на рынок. Ненадежность поставщиков и субподрядчиков. Неправильный выбор конкурентной стратегии. Повышение цен на сырье, энергию, интеллектуальные продукты. Конфликты в команде исполнителей, недостаточная компетентность. Плохая организация информационно-коммуникационной системы. Недостаточно организована и мотивирована передача знаний и обучение. Неправильное распределение власти и делегирование полномочий.
12. Резюме. Ключевой вопрос: в чем состоит концепция вашего бизнеса, построенного на данном инновационном проекте? В целом, резюме должно ответить на два вопроса. Что они получат при успешной реализации данного плана? Каков риск потери денег? Основные вопросы раздела: Каковы цели составления бизнес-плана? Кто и что предлагает для бизнеса, где и как это будет производиться? Кто основные потребители, и каковы их потребности? Каковы основные преимущества и уникальность предлагаемого бизнеса, перспективы его развития? Какие требуются инвестиции, их целесообразность, условия и риск инвестирования? Каковы основные проблемы проекта и пути их преодоления? Каковы основные финансовые результаты и прогнозируемая эффективность для инвестора и для производителя.
Резюме не должно занимать больше 3-х страниц. Его текст должен быть прост и с ограниченным составом специальных терминов. Он должен быть понятен не только специалисту. Работа над резюме должна вестись после окончательной разработки всех разделов бизнес-плана, но резюме может быть помещено как первый раздел в роли введения.
. 2.9. Финансирование проектов и инвестиционный проект Барроу П. Бизнес-план, который работает / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с. (Разделы бизнес-плана, с. 40-41).
2. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2005. – 288 с. (Общая структура бизнес-плана, с. 17).
Новая модель отбора идей. Возьмем ряд отечественных исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций.
Во-первых, в данных организациях плохо поставлено дело с подготовкой человеческого ресурса. Во-вторых, отбор идей проводится случайным образом, необоснованно, либо в организациях, в силу их плохого ресурсного обеспечения, он вообще не проводится и выбирают то, что имеется. В-третьих, совершенно не организована отработка идей и не создается инновационный спрос. В-четвертых, не проводится маркетинговое исследование рынка и потому разработанные и изготовленные продукты не находят спроса.
Численность данных научных организаций сократилась с 1993 по 2006 год практически в четыре-шесть раз. На рынок успешно выходит только одна команда из восьми.
Сравнение удачных и неудачных жизненных циклов инновационных проектов и проектных команд говорит о том, что задача разработки метода отбора идей и постановка целей команды для бизнес-проектов крайне актуальна, рис. 1. Кратко, суть идеи метода такова. Во-первых, нужен источник идей, которым может быть только специалист. Значит, пристальное внимание на формирование человеческого ресурса организаций. Во-вторых, нужна творческая отдача этого специалиста, значит, нужна творческая атмосфера, чтобы источник заработал. И эта творческая атмосфера, вероятно, в первую очередь будет означать создание инновационного спроса. В-третьих, нужно запустить механизм генерации идей. В-четвертых, нужен планомерный поиск и экспертный и конкурсный отбор идей. В-пятых, требуется содействовать в доработке идей. В шестых, нужны цели команды по разработке бизнес-проектов и продвижению инновационных продуктов. В-седьмых, нужна корректировка самого проекта.
Таким образом, мы имеем дело с цепочкой. Источник – творчество – генерация идей – их доработка – отбор идей – цели команды – корректировка проекта.
По каждому компоненту цепочки мы уже рассмотрели целую совокупность концепций – точек зрения. Теперь покажем модель отбора идей для бизнес-проектов и установление цели команды и работу модели.
Назначение модели и метода в том, чтобы решать две задачи: 1) проектировать работу команды для обеспечения приемлемого уровня отбора проектов и назначения целей команды; 2) проводить диагностику проблемной ситуации в части эффективного отбора идей и постановки целей.
Создание атмосферы творческой напряженности, спроса и инновационной активности. Как заставить сотрудников заниматься творчеством? Во-первых, необходимо создать атмосферу творческой напряженности. Во-вторых, необходимо создать так называемый инновационный «котел» - базу инновационного спроса.
В первом случае, необходимо держать в поле зрения всех своих инициативных сотрудников. Надо нацеливать таких сотрудников на проблемы, знакомить с историей фирмы, с опытом решения сложнейших задач, организовывать конкурсы идей, создавать условия, чтобы у них появились собственные идеи.
Во втором случае, полезно создать определенное инновационное давление, то есть создать как бы инновационный «котел», в котором бы возникали и варились новые идеи. Давление и инновационную активность сотрудников можно создать за счет таких требований, как введение «каннибализма» на собственные продукты, которые успешно продаются уже ряд лет и еще пользуются большим спросом, но обязательно должны быть заменены на новые. Например, требование компании «3М», чтобы 30% продуктов не имели бы возраста больше пяти лет – это способ создать спрос на инновационные идеи. Требование компании «НР», чтобы 70% заказов были на продукты, введенные в течение последних двух лет, – из той же серии. Другим способом создать внутри корпорации спрос на идеи – это продажа лицензии на технологии в тот момент, когда компания по этой технологии выпустила продукт. Этот прием практикует «Интел» (Эндрю Гроув). Но при этом, компания должна уметь очень быстро создавать следующий новый продукт. Если она не умеет этого делать, то лицензии следует попридержать, иначе, например, японцы купят лицензию и быстро выйдут на рынок и станут серьезным конкурентом.
Запуск механизма генерации идей. Генерация идей – это начальная стадия процесса создания знаний по проблеме, которую требуется решить, которая заключается в зарождении, появлении, сборе и накопления достаточного количества идей. Сам механизм генерации – это перечень мероприятий, содействующих появлению идей. Запуск механизма генерации идей состоит в организации, направленности и заданной периодичности генерации. Генерация идей имеет две формы проявления: она может быть и индивидуальной, и коллективной.
Организация индивидуальной генерации идей состоит в обучении сотрудников системному мышлению (законы системного мышления П. Сенге, ментальные модели, карта памяти Т. Бьюзена, карта мысли Р. Ханта и др.), проведении цикла тренингов по системному мышлению. Организация коллективной генерации идей состоит в освоении метода «мозгового штурма» А. Осборна, установлении определенной технологии проведения таких штурмов, установлении их периодичности.
Направленность генерации идей для сотрудников должна, в основном, определяться научно-техническими, производственными, рыночными и другими стратегическими проблемами фирмы. Должно быть доведено до сотрудников, что на сегодняшний и завтрашний день требуется для развития фирмы. Тогда и индивидуальная и коллективная генерация идей с некоторой вероятностью будет направляться на решение этих проблем.
Процесс генерации идей должен быть постоянным, а отдельные мероприятия по генерации (конкурсы идей, представление идей, мозговые штурмы) должны быть периодическими, что придает уверенность в необходимости презентации своих идей.
Планомерный поиск и отбор идей на основе конкурсов и экспертных оценок. В развитых инновационных организациях по интересующим фирму проблемам, организуются специальные мероприятия по поиску интересных идей. Этот поиск проводится в среде своих сотрудников основной фирмы и ее многочисленных филиалов и дочерних компаний. Идет интенсивный обмен знаний по Интернету. Фирма должна мотивировать сотрудников к такому обмену знаниями и идеями.
Для отбора наиболее перспективных идей организуются специальные презентации и конкурсы идей. В компании «Хонда ввели «конкурс идей». Дважды в год все сотрудники и менеджеры всех уровней должны представлять идеи в виде персональных концепций идей, разработанных при поддержке корпорации. Идеи и концепции, признанные перспективными, получают финансирование.
Основа отбора – экспертная оценка идеи. Например, компания «Текнекрон» сводит своих молодых сотрудников – новаторов с ведущими учеными в своей отрасли, чтобы убедиться, что их идеи – это действительно новое слово в науке и технике. В компании «3М» идеи, предложенные сотрудниками – новаторами, проходят экспертную оценку со стороны корпоративных ученых. Если идея оказывается перспективной, то ей обеспечивается дальнейшее продвижение.
Таким образом, по поисковым системам предприятий, по организованности экспертизы и конкурсов идей и по ряду других мероприятий можно оценить уровень организации процесса отбора идей. При создании команды эти мероприятия будут основой проекта деятельности команды.
Содействие в доработке идей. Идеи, предлагаемые сотрудниками, бывают недостаточно ясно сформулированными, не раскрытыми, с недостаточно четко указанной новизной. Их необходимо доработать: структурировать и раскрыть содержание. Для этого фирма должна организовать доработку идей: пригласить для консультации специалистов и ученых, обсудить идею, выявить ее ключевые особенности, попытаться определить ее назначение, установить предполагаемую потребность, перспективность, определить круг возможных потребителей, выявить ряд неясных положений идеи и уточнить их.
Требуется определить, выдвигалась ли подобная идея кем-либо еще, почему они были отвергнуты. Необходимо привести развернутые точки зрения специалистов на подобные идеи, то есть превратить идею в концепцию.
Установление цели проектных команд. Дальше идея подхватывается проектной командой и начинается разработка проекта. И здесь главное – установить четкие цели проектной команде. Цель должна быть определена, прежде всего, относительно удовлетворения потребностей потребителей. Здесь требуется тщательная проработка вопроса. Перспективность цели устанавливается по тому, насколько к моменту выпуска инновационного продукта он будет востребован. В качестве подцелей могут выдвигаться вопросы ценообразования продукта и эффективности процесса создания новшества.
Корректировка проекта. Продвижение инновационного продукта на рынок существенно ускоряется, если проект выполнен качественно. Для отработки проекта нельзя ограничиваться лишь собственными силами команды. Необходимо к работе над проектом, к оценке его промежуточных результатов привлекать будущих потребителей, привлекать опытных рабочих и производственников, а также специалистов в области маркетинга, продаж и логистики. Например, при создании автомобиля «Крайслер-Неон», от потребителей, опытных рабочих и снабженцев, поступило около 4000 предложений по доработке проекта, и был успех.
Метод отбора идей и постановки цели команде найдет применение при проектировании и диагностировании работы проектной команды. Академик Накоряков В.Е. считает, что «время гигантских НИИ в России кончилось. Большие институты – большие издержки. Раньше их Академия наук финансировала, но сейчас ей это не под силу. Поэтому надо создавать маленькую, но мобильную структуру с четкой идеологией – наукой надо одновременно с бизнесом заниматься.
Частный бизнес надо привлекать в науку. Что делать в условиях, когда временной промежуток от появления идеи в голове до ее реализации в рыночном продукте сократился до нескольких лет? Двадцать лет назад сроки внедрения инновации были другими. Поэтому сегодня нужно создавать небольшие венчурные НИИ. Такие структуры способны быстро реагировать на рынок, под временные проекты можно нанимать сторонних специалистов (аутсорсинг), создавать из них проектные команды. Проект сделали – коллектив разбежался. В рамках большого института это очень трудно реализовать. Кроме того, у ученых должна быть материальная мотивация. Сегодня институт со штатом больше ста - ста пятидесяти сотрудников – неэффективная структура. Динозавры должны умереть.
